第77章 先做強，再做大

從巴盟農墾返回九泉後，郭陽讓人收集了國內近期奶業和種業的一些期刊和報紙。

挨著挨著看了起來。

種業領域，因為《種子法》出台的緣故，各類種子公司忙得是不亦樂乎。

但郭陽總感覺種業有點呼聲大，行動慢。

『官辦官營』的種子集團公司忙著上市，但這類公司缺乏激勵機製，很難避免滋生腐敗現象，沙洲種業就是代表之一。

國有公司忙著改製，但難以下崗的冗員依然是沉重的包袱。比如說縣級種子公司人員多達200-300人，真正乾活創造利潤的也就七八人。

除此之外，科研單位忙著開公司，民營企業忙著競爭，區域種子公司忙著抱團取暖，業外資本忙於並購。

全國種子公司條塊分割丶支離破碎，絕大多數種子公司或育種單位都存在產權不清丶管理混亂的問題。

對天禾種業來說，隻需堅持既定的種業戰略規劃路線即可。

這時候在國內大規模並購，似乎並不是明智之舉。

而在奶業領域，則是處於群雄並起的戰國時代。

光明乳業和伊利集團在業界的擴張很快，許多業外的資本也紛紛湧入。

但2002年乳業最令人矚目的卻是新希望的入局。

而當看到新希望的資本運作時，郭陽不由愣神了許久。

2001年下半年，新希望誤打誤撞的完成了對川省陽平乳業公司的收購重組。

但隨後一年裡，被收購的陽平乳業表現出了良好的業績。

也許正是陽平乳業的巨大利潤讓集團領導眼前一亮。

從2002年開始，新希望耗資4億多元通過收購丶兼並丶改組丶合作等方式控股或參股了12家當地排名第一或地方的地方乳品企業。

比如徽省白帝乳業，蓉城華西乳業，渝市天友乳業，雲省鄧川蝶泉乳業，此外，吉省丶杭市丶冀省丶魯省……

不到一年的時間裡，新希望集團就初步完成了在全國乳業市場的布局。

新希望集團當年在飼料業的強勢並購取得了極大的成功，也奠定了集團在飼料業的領先地位。

如今，想要用同樣的資本運作方式在奶業市場取得領先地位……

郭陽起身踱步到窗戶前。

不知何時，大地已被渲染成一片雪白，建築丶樹木也戴上了雪帽，木雕也變得格外可愛。

如詩如畫的雪花，依然從天而降，讓這座地處西北邊疆的小城越發莊嚴肅穆，安詳靜美。

郭陽意識到了苜禾和天禾現有管理的局限性。

攤子越鋪越大，投資的項目丶員工人數也越來越多。

但可能是上輩子搞種植帶來的毛病，小農思想根深蒂固，自私的心理因素始終抹不去。

導致郭陽很多事情都喜歡親力親為。

上輩子是種植戶，大麵積種地的風險很大，乾好了豐收，乾不好絕收，所以親力親為更為靠譜。

尤其是施肥和打藥，前世郭陽基本上都不假借於彆人之手。

就算是無人機飛防，到最後他都是自己來。

乾農業，就彆太把自己當老板，太依賴於請人用人，請的人就相當於是在分擔自己的利潤。

而農業本來就利潤小，風險大，稍微有點波折就會越陷越深。

有句話是這樣說的：跟誰有仇，就叫他搞農業。

他意識到自己把前世的思維和習慣帶到了現有的管理之中。

很明顯隨著規模的擴大，這一套有點不適用了。

但新希望資本運作模式就適用嗎？

苜禾農牧和新希望集團的戰略規劃裡有一個很相似的點，都是希望以牧草或飼料為基點，打通上下遊產業鏈。形成種植業（飼料原料）-飼料-養殖業-食品及乳業這樣相對完成的產業體係。

不同的點可能是新希望全產業鏈經營的目的是控製成本……

想到這，郭陽死去的記憶開始複燃。

他想起大四時找工作的經曆，那時他就曾接觸過新希望。

隻能說新希望集團在成本管理方麵確實很先進，尤其是人力成本控製。

員工工資普遍較低，費用控製得極為嚴格。

這也是新希望在利潤微薄的飼料行業取得巨大成功的原因。

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